张勇提出关于阿里的组织变革是什么?
抗疫结束后,我们判断经济要快速发展,企业必须往前走,要有进步。所以提出要“进”。
这次组织变革,改变的是生产关系。我一直喜欢用马克思主义基本原理来讨论问题,比如生产关系和生产力是不是适应,生产关系是促进了还是阻碍了生产力的发展。你改变生产关系,期望得到什么?可能的代价是什么?利大于弊还是弊大于利?想清楚了就改,就往前走。最后的结果也许会有落差,但还是要努力向着对的方向走。
这是回避不了的。生产关系的改变是不是能创造新的生产力?它是必要条件,不是充分条件。先把必要条件做到,剩下的充分条件比如企业家精神、企业家能力、每个业务的创新机制、年轻人的活力、组织文化、对所在行业的深刻洞察等等,都是迈向成功的因素。但如果生产关系不改变,这些问题就会混在一起,分不清。
生产关系变了之后,各业务领导者就必须挺身而出,挺在前面。这是对领导者的挑战。我这么久在阿里学习,深深体会到:做一个领导者,就是要做别人不能做的、不敢做的决定,承担别人不能承担的责任。在内部我还有一句大白话,做领导者就要搞定团队搞定不了的资源。
在一个大型企业中,生产关系变化的决定一定是自上而下做出的,而生产关系变化后,生产力的突破则更多是下面创造的。生产力的创造要靠大家。
十个手指有长短,在必要条件具备后,人的问题、视野格局的问题、创新力的问题、组织文化的问题,也许会更多地暴露出来。这毋庸回避。因为这些问题都存在,如果不暴露出来,可能自己都不知道病得那么重,“不在沉默中爆发,就在沉默中灭亡”,那还不如暴露得更充分一点,然后该解决什么问题就解决什么问题。如果某个部分真的没有市场竞争力,那也只能被“埋掉”。我在内部开会时,原话就是这样的。
就拿6+N的6来说,这6个业务都是很大的集团,不说淘宝天猫这么巨大的,菜鸟就是个大企业集团了——里边有干快递的、干仓储的、干跨境海外的、干物流科技的、干驿站的……一个驿站就是一个闭环业务,是总经理负责制。原来的结构是阿里大集团套中集团、再套小集团,层层套,现在上面少了一层,那么下面怎么办?
下面需要根据内外部的具体情况,确定自己的结构和机制。有的可能横向再分,也有的可能不分。核心问题是明白变革的本质在于,通过分解责任,面向市场,责权利相统一,激发自驱力。市场需要什么样的组织和文化,就朝这个方向努力,用市场要求牵引组织结构。如果下面的每个集团、公司只顾组织形式,忘了变革的本质,忘了市场,那也可能滋生新的大企业病,就与改革的方向相悖了。
市场化是主要方向。我们这些年推“经营责任制”,推业务公司的环路化,都是沿着市场化方向在往前走。所谓市场化,就是你的价值由市场决定,比如你到市场上融一次资,就知道你在投资者心中的价值了。市场化意味着你的工作让我满意是没有用的,你要到市场上让别人满意,才真的有价值。
“1+6+N”改革后,集团要从业务经营公司变成资产经营公司,从管人管事管业务、解决具体问题、给所有人兜底,转变为从市场角度做出价值判断。这次变革,集团还可以给各个业务的一号位、新的CEO们一些“嫁妆”,但以后要拿钱,需要到市场上去拿。你做得好,作为大股东我愿意投,但也可以不投。要围绕阿里的战略主线去判断每个业务的价值。这样在集团和业务之间也有了一些抽离感,如果一直陷在里边,其实很难做出准确判断。确实我们正在进入深水区。这也是为什么阿里前几年在内部就开始对所有领导者、管理者提出“能力建设,价值创造”。阿里的文化价值观有一条叫“客户第一”。这是正确的,但怎么做到客户第一?核心要通过价值创造。你给他创造价值,人家就认你。但谁都想创造价值,凭什么认你?那就是能力建设。你有能力,就可以创造别人创造不了的价值。
这个逻辑强调的是,客户第一首先是一种态度,其次是一种能力,没有能力的“客户第一”是空的,有能力,能进行价值创造,客户第一就是自然的结果。
我更希望的是激发,激发他们,让他们自我激发。
今天阿里有很多业务,对领导者的综合素质要求非常高,“上得了厅堂还要下得了厨房”,主菜能搞定洋菜也要有,技术、产品、商业、市场不能说全通,但基本都要明白,还要建班子补短板。一个好汉得几个人帮,不可能一个人做下来。
刀在石上磨,人在事上磨。一个人的综合能力在实践中打磨。我一直说,我早年在阿里受到的最大训练是2011年的“十月围城”。当时,淘宝商城调整技术服务费和商铺违约保证金,不少中小卖家结盟反对,事情闹得非常大,最后我们对出台的新规进行再调整,事件才平息。我们的方向是正确的,当时的初心也很简单,就是想升级平台,但这个事件让我意识到,平台型企业天然有社会公共属性,不能完全按照市场原则出牌,如果10个人里有6个人觉得你的规则有问题,那你就要反思,要站在社会角度反思。
云计算也有社会公共属性的问题。阿里云是平台,平台如何和千行百业连接起来,把云用好,需要很多合作伙伴。我们要多发挥伙伴的作用,而不是一有机会就自己扑上去,这样别人还怎么赚钱?伙伴开拓一个产品、一个市场,是要先投入的,他投入一半了,你说你改主意了,这肯定不行。所以我们要发自内心地考虑自己的社会公共性,考虑相关方的利益,坚持互信、共同发展和长期共赢。大企业天然有一种主导性,所以更要有同理心,崇尚平等,善待伙伴。
阿里也许良将如云,但战将并不是企业家,战将是战将,我们更需要的是“企业家如云”。今天每个业务都需要一个企业家,需要可以引领这个业务走向未来的领导者。每个集团需要的都不是一个将,而是一个帅。
企业家确实不是私塾里文质彬彬培养出来的,往往是在竞争中一路打出来的“野孩子”。不过我相信,有好的文化和机制,企业家脱颖而出的可能性会比较大。我到阿里工作,阿里有开放的环境,让我有机会做一些事,慢慢从0做起,从0到1又连续做成了几件事情。就像“打关”,打了几道关,最后把关打通了,自己也换角色了。我现在所做的变革,就是想让更多人有更好的机会打通他自己的关,让阿里有更多企业家按照业务需求打通关,过关夺隘。
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